クリティカルシンキングとの違い
まずグロービスではファシリテーション&ネゴシエーションはクリティカルシンキングのさらに上位版として位置づけられています。
それもそのはず、クリティカルシンキングの考え方を応用したものがファシリテーション&ネゴシエーションだからです。
頭ではわかっていましたが実際にDay6まで受けてみてまさしくその通りだなと感じました。
学んだこと
ファシリテーション
クリティカルシンキングではイシューを立ててそこから論点、仮説、結論ともって行きますが基本的にはこの考え方を応用します。
クリティカルシンキングで言うところのイシューはネゴシエーションでは会議の到達点になります。
会議の到達点とは「この会議を終えたらどういう状態になっていたいか」ということです。
到達点を決めて、その到達点に到達するために必要な論点やキーマンを見定める…その一連の作業が「会議の設計」ということになります。
そしてこの論点ですが到達点に到達するために考えられうる論点は全て出す必要があります。
考えられうる論点というのは参加者の立場に立った論点も含まれます。
例えば参加者の立場に立って考えると「なんで私はこの会議に呼ばれたのですか」と言うものも論点として考えられたりします。
それら想定できる論点を全て洗い出しその各論点に対しての対処法を決めておきます。
クリティカルシンキングでは初期仮説を出した後に優先順位付けをすることが大事だと習いました。
ファシリテーションも同様に、すべての論点がその会議の到達点に到達するために絶対必要なものではなかったり、話す価値が低かったり、今話すよりも後回しにしたほうがよかったりなどします。
そのため事前に想定されうる論点に対して「この論点が出てきたら後回しにしよう」ですとか「軌道修正をしよう」などを事前に決めておきます。
ここまでの準備をしておくことによって実際の会議中に余裕を持つことができます。
私はファシリテーションを習って1番良かったなと思ったこととしては、
様々な論点や切り口を事前に想定しておき、それらを会議の参加者の方たちに問いかけていくことで、多種多様な意見を引き出すスキル、それがファシリテーションの醍醐味だと分かったことでした。
つまりファシリテーションというのは、単に会議をうまく進行するスキルではなく、様々な意見を引き出すことでより良い価値を生み出す「引き出し型のリーダーシップ」なのです。
リーダーシップに関しては私は長年課題感を持っており、ファシリテーションは正直リーダーシップにつながるとは思っていなかったのですが受けて良かったなと思いました。
ただ理論は分かっても実践経験がまだ足りていないと思うので実践はこれからも続けていきます。
ネゴシエーション
ネゴシエーションに関しては、普段あまりネゴシエーションする機会にあまり恵まれないためにどちらかと言うとおまけ感覚で受けました。
なぜファシリテーションとネゴシエーションがセットになっているのか当初はわからなかったのですが最終的には非常に有意義な知識となりました。
ネゴシエーションは少し難しくて、BATNAですとかZOPAといった専門用語が出てきます。
BATNAやZOPAの内容についてはここでは割愛しますが、こちらも結局は相手の意見を引き出しながら、1番いい落としどころを見つけてwin-winの関係を築くというところに痺れましたw
ファシリテーションもネゴシエーションも要は「自分1人では到達できないより良い結論や方向を決めるためのスキル」と理解しました！
これから
先日、会社から人事査定の評価コメントが届きました。
内容は「自分自身に閉じている傾向があるのでもっとみんなを引っ張っていくと言う姿勢を見せて欲しい」と言うものでした。
まさしくファシリテーションやネゴシエーションで学んだことを実践して克服していくタイミングかなと思います。
これからも記録を残していき、振り返りながらファシリテーションとネゴシエーションのスキルを高めていきたいと思います。